成本管理原创
项目的具体成本一般包括：直接工时、其他直接费用、间接公式、其他间接费用和采购价格。
广义的项目成本管理通常称为“生命期成本计算”，与价值工程技术结合使用，可降低成本，提供项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程。
考虑项目干系人的信息需要，不同时间以不同的方式测算项目成本。
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本核支持成本的影响。
应在项目规划阶段的早起就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。
【成本管理 白嫖](https://ke.qq.com/webcourse/index.html#cid=153325&term_id=100175161&taid=743935580460781&type=1024&vid=5285890787929418552)
区分项目全生命周期成本与产品全生命周期成本（开发成本+运维成本）。
# 成本类型
# 可变成本
又称变动成本，随着生产量、工作量或时间而变的成本。# 固定成本
随着生产量、工作量或时间变化而变化的非重复成本的成本。# 直接成本
直接可以归属于项目工作的成本。如：项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。# 间接成本
来自一般管理费用科目或几个项目共同负担的项目成本所分摊给本项目的费用。如：税金、额外福利和保卫费用等。# 机会成本
是利用一定的时间或资源产生一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会。泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。# 沉没成本
是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
沉没成本是一种历史成本，投资决策时应排除沉没成本的干扰。
笔记
可行性研究报告只算开发总成本，包括：研发成本、行政管理费用、销售与分销费用、财务费用和折旧。
前三类称为经营成本。
信息系统项目的支出可分为：一次性支出、非一次性支出。
一次性支出：开发费、培训费、差旅费、初试数据录入、设备购置费等。
非一次性支出：软、硬件租金，人员工资及福利，水电等公用设施使用费，以及其他消耗品支出。
成本失控的原因：
- 对工程项目认识不足
规模不合理，随意开支，铺张浪费，设计部满足成本控制的要求等。 - 组织制度不健全
制度不完善，责任不落实，分工不明确。 - 方法问题
缺乏方法、制度、分析。 - 技术的制约
如项目规划设计不够完善、设计者未对设计方案进行优化、成本估算不恰当、成本计算数据不准确或有遗漏、物资或设备价格上涨、风险估计不足等。 - 需求管理不当
项目需求分析出现失误，项目范围变更频繁。
# 1.规划成本
规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档，为整个项目如何管理成本提供方向和指南。成本管理的过程及其工具与技术，应记录在成本管理计划中。
# 输入
# 工具与技术
# 输出
# 成本管理计划
描述将如何规划、安排和控制项目成本。
成本管理计划中规定：
- 计量单位
规定每种资源的计量单位，如：工时单位人时数、人天数、周数；计量单位的米、升、吨、立方米；货币单位等。 - 精确度
根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度，如：四舍五入等。 - 准确度
为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%），其中可能包过一定数量的应急储备。 - 组织程序链接
工作分解结构为成本管理计划提供了框架，据此规范地开展成本估算、预算和控制。WBS组件在成本核算中称为控制账户(CA)，与执行组织的会计制度相联系。 - 控制临界值
规定偏差临界值，用于监督成本绩效。即在采取某种措施前，允许出现的最大偏差，通常用偏离基准计划的百分数来表示。 - 绩效测量规则
规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则，如：- 挣值测量技术（加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）
- 规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算(EAC)的挣值管理公式
- 报告格式
规定各种成本报告的格式和编制频率。 - 过程描述
对其他每个成本管理过程进行书面描述。 - 其他细节
关于成本管理活动的其他细节包括但不限于：- 战略筹资方案的说明
- 处理汇率波动的程序
- 记录项目成本的程序
# 2.估算成本
对完成项目活动所需资金进行近似估算，确定完成项目工作所需的成本数额。识别与分析可用于启动和完成项目的备选成本方案，权衡备选成本方案并考虑其风险。考虑向项目收费的全部资源，包括但不限于：人工、材料、设备、服务、设施、以及一些特殊的成本种类，如：通货膨胀补贴、融资成本或应急成本等。
项目成本估算的主要步骤：
- 识别并分析成本的构成科目。
会形成“资源需求”和“会计科目表”，最终形成项目资源矩阵。 - 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
- 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系，仅可能地降低项目估算总成本。
常用的优化方法：工期优化、费用优化、资源优化。
无论怎样降低项目成本估算，应急储备和管理储备都不应该被裁减。
# 输入
- 成本管理计划
规定了如何管理和控制项目成本，包括估算活动成本的方法和准确度。 - 人力资源管理计划
提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励/认可方案，是制定项目成本估算时必须考虑的因素。 - 范围基准
- 项目进度计划
规定了项目工作所需的资源种类、数量和使用时间。 - 风险登记册
考虑应对风险所需的成本。 - 事业环境因素和组织过程资产
- 成本估算政策
- 成本估算模板
- 历史信息
- 经验教训
- 市场条件
# 工具与技术
- 类比估算
- 参数估算
# 自下而上估算
是对工作组成部分独自进行具体、细致的估算，然后根据WBS进行自下而上进行汇总。- 三点估算
- 最可能成本
- 最乐观成本
基于最好情况所得到的活动成本。 - 最悲观成本
基于最差情况所得到的活动成本。
# 三角分布
# β分布
同样适用于进度管理
参考进度管理-β分布 - 最可能成本
# 输出
# 3.制定预算
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准，据此监督和控制项目绩效。
# 输入
- 成本管理计划
规定了如何管理和控制项目成本，包括估算活动成本的方法和准确度。 - 人力资源管理计划
提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励/认可方案，是制定项目成本估算时必须考虑的因素。 - 范围基准
- 活动成本估算
- 估算依据
- 项目进度计划
规定了项目工作所需的资源种类、数量和使用时间。 - 资源日历
- 风险登记册
考虑应对风险所需的成本。 - 协议
- 组织过程资产
# 工具与技术
# 成本汇总
- 储备分析
# 输出
# 成本基准
是经过批准且按时间段分配的项目预算。不包括管理储备！！！包括应急储备。
即包括预计的支出，也报告预计的债务。项目预算= 管理储备+成本基准
# 项目资金需求
确定总资金需求和阶段性(如季度、年度等)资金需求。说明资金来源。
项目文件更新
# 4.控制成本
监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准的变更，发现实际成本与计划成本的差异，以便采取纠正措施，降低风险。如果只是监督资金的支出，二不考虑支出所完成工作的价值，最多保障项目团队不会超出资金限制，对项目毫无意义。因此，在成本控制过程中，还要重点分析项目资金支出与实际完成工作之间的关系。有效的成本控制关键在于：
- 对造成成本基准变更的因素施加影响，保证向有利方向发展
- 确保所有变更请求都得到及时处理
- 当变更实际发生时，管理这些变更
- 确保成本支出不超过批准的限额，即不超过按时段、按WBS组件、按活动的限额，也不超过总限额
- 简单成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
- 对照资金支出，监督工作绩效
- 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
- 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
- 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内
# 输入
# 工具与技术
# 挣值管理 EVM
把范围基准、成本基准和进度进展结合起来，形成绩效基准。# 计划价值 PV
是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括
管理储备。PV的总和有时称为
绩效测量基准 PMB# 挣值 EV
是已完成工作的经批准的预算。 通常用于计算项目的完成百分比！！！
不得大于PV！！！
# 实际成本 AC
实际发生的成本。
# 完工预算 BAC
项目的总计划价值。
# 进度偏差 SV
用于判断在某个给定的时点，项目进度提前或落后。# 成本偏差 CV
用于判断在某个给定的时点，项目预算亏空(超支)或盈余(节省)。# 进度绩效指数 SPI
反映了项目团队利用时间的效率：- 落后，小于1
- 超前，大于1
# 成本绩效指数 CPI
是最关键的EVM指标！用来测量完成工作的成本效率。- 超支，小于1
- 结余(节省)，大于1
# 资金限制平衡
# 预测
# 完工估算 EAC
# 完工尚需估算 ETC
- 未来全部 ETC 按预算完成
- 以当前 CPI 完成 ETC 工作
即后续工作仍按当前成本绩效指数 CPI实施，则：
- SPI CPI 同时影响 ETC
- 未来全部 ETC 按预算完成
# 完工尚需绩效指数 TCPI
为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标。
剩余工作所需成本与剩余预算之比。# 绩效审查
- 项目管理软件
